Learning Crew, Performance Consulting Firm
장기적으로 생산성을 관리하는 방법
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“빅브라더”라는 용어가 제목만큼이나 유명한 조지오웰의 <1984>에는 “텔레스크린”이라는 장치가 나온다. 벽걸이 TV처럼 생긴 이 장치는 음성과 영상을 쌍방향으로 송출해 준다. <1984>에서 국가를 지배하고 있는 당(黨)은 집집마다 텔레스크린을 설치하여, 당원들의 일거수일투족을 감시한다. 일부 기업에서 사용되는 생산성 모니터링 도구가 텔레스크린에 비유되기도 한다. 원격근무자의 근무 화면을 녹화하거나, 모니터를 주기적으로 캡처하는 방식이 텔레스크린과 유사하기 때문이다. 이러한 모니터링 장치는 생산성 관리 효과를 논하기에 앞서, 직원들을 이탈시키는 요인이 되기도 한다. 워싱턴 D.C.에 본사를 둔 모닝컨설트가 지난 5월, 750명의 IT인력을 대상으로 실시한 조사에 따르면 고용주가 원격근무 시 오디오나 비디오 녹화를 고집하는 등 지나친 업무관리 도구를 사용할 경우, 응답자의 절반 이상은 직장을 떠날 것이라고 답했다.
직원 생산성 관리 방향은 맥그리거가 만든 X이론과 Y이론 중, 리더가 직원을 어느 쪽으로 바라보느냐에 기인한다. X이론은 직원이 일에 대한 동기가 없다고 본다. 따라서 리더는 엄격한 규칙을 바탕으로 업무를 감독한다. 반면 Y이론은 직원이 자신의 일에 대해 능숙해지기를 원한다고 본다. 직원은 리더로부터 책임을 부여받고 자유롭게 일할 때 더 많은 성과를 낼 수 있다. XY이론의 후속 연구에 따르면 지식 근로자의 경우 Y이론에 가깝다. 만일 리더의 관리 스타일이 X이론에 기반한 방식일 경우, 직원들에게 스트레스와 불안을 안겨주어 성과를 떨어뜨리는 반작용을 할 수 있다. 그렇다면 리더는 어떤 방법을 통해, 직원들이 목표를 달성하기 위한 궤도에 머무르며 높은 생산성 유지하도록 할 수 있을까? 윤리적인 문제가 없으면서도 장기적으로 생산성을 높일 수 있는 방법은 다음과 같다. 생산성 관리 방법① : 체크인 루틴 만들기 나스닥 상장사인 소프트웨어 기업 어도비(Adobe)는 생산성 및 성과 관리 방안으로 체크인(Check-in)제도를 도입했다. 체크인은 실시간 의사소통과 조율을 강조한 시스템이며, 3단계로 진행된다. 첫 단계로 각 직원들은 분기 초에 각자 얻고자 하는 목표를 수립한다. 두 번째 단계는 수시 피드백이다. 직원들은 일주일 또는 한 달 단위로 리더 미팅을 가지며, 목표 달성 현황에 대해 상의한다. 이때 시장이나 사업 여건에 의해 반영해야 될 변화가 있다면 목표를 조정할 수 있으며, 회사 차원에서 지원해야 할 부분이 있다면 요청할 수 있다. 이러한 수시 조정을 거친 뒤 분기 말이 되면 3개월간의 성과에 대해 피드백 미팅을 갖는다. 생산성 관리에 있어 체크인 제도의 핵심은 2단계이다. 수시 미팅을 통해 리더는 관리자로서 적절한 개입 시점을 놓치지 않고 시의적절한 조언을 제공할 수 있다. 구성원은 현재 어느 정도 목표를 달성하고 있는지, 부족하거나 필요한 게 무엇인지 신속하게 확인하고 조치할 수 있다. 어도비는 체크인 미팅 도입 이후 퇴사자가 30% 가까이 감소했다고 한다. 체크인 미팅은 일대일로 진행할 수도 있지만, 팀 중심의 협업 환경을 구축하기 위해서는 그룹 체크인을 진행하는 것도 효과적이다. 앞서 언급한 일대일 체크인과 마찬가지로 현재 그룹에서 진행하고 있는 것을 공유하고, 리더와 방향성을 점검한 뒤, 성과 달성이나 생산성 관리에 문제가 되는 요소들 공유하고 개선책에 대해 논의해야 한다. 생산성 관리 방법② : 다양한 피드백 채널 활용하기 생산성을 추적하기 위해서는 주간 체크인과 같은 정기적인 대면 미팅 외에 다양한 채널을 활용할 필요가 있다. 리더는 관리하고 있는 팀이나 직원이 각자의 목표 달성을 위해 어떤 형태로 일을 진행하고 있으며, 목표를 달성하는 데 있어 문제가 되는 요인이 무엇인지 파악하고 해결해 주어야 한다. 하지만 대부분의 경우 직원들은 어려움에 대해 이야기하는 것에 익숙하지 않다. 따라서 조직적인 차원에서 오픈마인드를 만들어 줄 수 있는 추가적인 채널이 필요하다. 이 경우 직원들이 보다 더 자유롭게 표현할 수 있도록 익명성을 제공하는 플랫폼을 활용하는 것도 대안이 될 수 있다. 생산성 관리 방법③ : 맥락에 대한 이해 몇 가지 선행지표에 대한 점검만으로는 직원들의 생산성을 추적하거나 평가할 수 없다. 예를 들어 B2B 사업에서 영업 사원의 주요 지표 중 하나는 잠재 고객에게 발송하는 전자 메일의 발송 건수다. 하지만 이 지표에 매몰될 경우 근시안적일 수 있다. 메일을 보내는 대상자를 선별하는 방식, 메일에 포함된 제안서의 매력 등의 질적인 요소는 “발송 건수”라는 지표로 평가될 수가 없기 때문이다. 200건의 메일보다 20건의 메일이 더 많은 매출을 올릴 수 있다. 따라서 단순히 측정 기준에 따라 판단하기보다는 질문을 하여 발생할 수 있는 상황을 살펴보고 진단해야 한다. 기계적인 모니터링과는 달리 인간적인 상호 작용에 기반한 생산성 관리는 비즈니스에 유용하다. 의사소통을 통해 직원과의 관계를 구축함으로써, 리더는 직원들에게 그들이 속한 조직에 진정한 파트너가 되고자 하는 동기부여를 제공할 수 있다. *이 글은, 전문가의 시각에서 다음 아티클을 한국 독자에 적합하게 재구성하여 소개합니다. 'employee monitoring work asynchronous remote hybrid workplace' |
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